گام سي و يكم
معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در جهت مديريت كيفيت كدامند ؟
ارتقاي کيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع ميشود . در سفر بيپايان ارتقاي کيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي کيفيت در يک سازمان ، انتخاب آگاهانه يک فلسفه مديريتي است ؛ ابتدا بايد مديران ارشد سازمان از ميان فلسفههاي مديريتي رايج فلسفهاي را براي جهت دادن به تلاشهاي سازمان خود انتخاب نمايند .
تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور ميتواند انرژي لازم را براي جهتگيري جديد سازمان آزاد نمايد . بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسيار حائز اهميت است ولي اگر قرار است فلسفه مديريتي انتخاب شده موجب تحول اساسي در سازمان گردد اجراي صحيح آن کمتر از انتخاب آن نميباشد . بدين معني که مديران ارشد ممکن است بر اساس تجربيات ديگران به اثربخشي يک فلسفه مديريتي ايمان بياورند ولي کسي نميتواند براي اجراي آن فلسفه در سازمانهاي مختلف نسخه واحد بپيچد ؛ بايد در هر سازمان با توجه به شرايط موجود ، مناسبترين روش اجرايي را پيدا نمود و حتي ممکن است براي اجراي يک فلسفه واحد در سازمانهاي مختلف روشهاي متفاوتي انتخاب گردد !
کدام فلسفه مديريتي ارجح است ؟
براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب بايد معيارهايي ارائه داد تا در پرتوي آنها بتوان انتخاب آگاهانهتري داشت ؛ در زير تعدادي از اين معيارها ارائه ميشود . بديهي است که معيارهاي ارائه شده در زير فهرست کاملي نبوده و ميتوان معيارهاي ديگري را نيز اضافه نمود .
1- معيار اول براي انتخاب يک فلسفه مديريتي ارجح اين است که فلسفه انتخابي بتواند مشتريمحوري ، کيفيت و ارتقاي مستمر را در فلسفه وجودي يک سازمان و فلسفه شكلگيري آن ادغام کند ؛ به عبارت ديگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهتگيري سازمان را مشخص کند .
2- دومين معيار انتخاب عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخابشده و عناصر اصلي تشكيلدهنده آن ساده ، شفاف و براي همه قابل درک باشد ؛ بدين معني که درک آن متاثر از موقعيت سازماني ، دانش مديريتي و فني يا حتي سواد افراد نباشد ؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبي درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهتگيري سازمان ايفا نمايد .
3- معيار سوم براي انتخاب يک فلسفه مديريتي مناسب عبارتست از اينکه فلسفه انتخابشده بتواند همه اجزا و عناصر يک سازمان را به عنوان يک سيستم با هم هماهنگ و همجهت نمايد و به تعامل آنها جهتگيري دهد .
بديهي است تنها نگاه سيستماتيك و فرايندي ميتواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهايي چون مشتريمحوري و ارتقاي مستمر هماهنگ و همجهت نمايد . هر فلسفهاي که کليت يک سازمان را خدشهدار کند و افراد و واحدهاي سازماني را به جزءنگري مبتلا کند سازمان را از حيات ساقط خواهد کرد .
4- معيار چهارم عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخابشده بايد بتواند فضاهاي خالي بين نمودار سازماني را که به حريمهاي مقدس و نفوذناپذير تبديل شدهاند پر کند . به عبارت ديگر خروج از اين فضاها و حريمها که بنا به ضرورت سازماندهي دروني يک سازمان به وجود آمدهاند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبيعي در کنار هم قرار دهد .
5- هر فلسفه مديريتي که بتواند جو سازماني را به يک جو يادگيري تبديل کند ارجح است ، در اينجا نيز بايد يک بستر طبيعي براي يادگيري وجود داشته باشد ؛ بايد فلسفه مديريتي يک ميل طبيعي ، انگيزه دروني و شوق سازماني براي يادگيري ايجاد نمايد .
6- معيار ششم براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب اين است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصميمگيري ، اقدام و تاثيرگذاري را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نمايد ؛ به عبارت ديگر باز هم به طور طبيعي رهبري را در سازمان توزيع نمايد . در اين صورت هر کس خود را در هدايت و جهتگيري سازمان و بقا و سودوزيان آن سهيم ميداند .
7- فلسفهاي ارجح است که براي ارتقاي عملكرد سازمان يک ديدگاه استراتژيك داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخيم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از يک طرف و پيچيدگيها و سيال بودن محيط بيرون سازمانها از طرف ديگر ، ما را محتاج يک فلسفه مديريتي ميکند که براي قرار دادن سازمان در يک موقعيت برتر ، يک ديدگاه استراتژيک و بلندمدت را ترغيب و تشويق ميکند .
8- در نهايت ، فلسفهاي ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغيب ميکند ؛ با اين ديدگاه علاوه بر اينکه حرکت سازمان بايد جهتدار باشد سازمان بايد براي نشان دادن هر نوع تغيير ، اثبات هر نوع ارتقاي عملكرد و برداشتن هر گام در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت ديگر سنجش بايد تاروپود تلاشهاي ارتقا را تشكيل دهد .
در گام آتي انتخاب خود را معرفي خواهيم نمود : مديريت جامع كيفيت ...
گام سي و دوم
مديريت جامع كيفيت (Total Quality Management) چيست ؟
مديريت جامع کيفيت همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مديريت جامع کيفيت همه ويژگيهاي گفته شده در گام پيشين را شامل ميشود ؛ مديريت جامع کيفيت با داشتن ارکان فلسفي و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن يک بستر طبيعي براي تلاشها ، شايد تنها گزينه در پيش روي مديران باشد . سه رکن مهم فلسفه مديريت جامع کيفيت يعني مشتريمحوري ، فرايندگرايي و ارتقاي مستمر هم در راس يک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست . مديران ارشد سازمان از تحليل فلسفه وجودي سازمان ، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کليدي را تعيين ميکنند و در راستاي تحقق رسالت سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان همه افراد سازماني يعني صاحبان فرايندها را براي ارتقاي عملكرد فرايندها آماده و بسيج مينمايند . کارکنان نيز از قاعده سازمان با ارتقاي عملكرد فرايندهاي کليدي با مديران ارشد سازمان همگام و همراه ميشوند ؛ برآيند دو حرکت از بالا به پايين و از پايين به بالا موجب دگرگوني و تحول اساسي و جهتدار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم اين دو حرکت و حمايت آن دو از هم به نهادينه شدن مديريت جامع کيفيت خواهد انجاميد .
انتخاب و اجراي چنين فلسفهاي است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماري معنا ميبخشد . کساني که تلاش کردهاند بدون معرفي يک فلسفه مديريتي از روشها و ابزار براي حل مشكل يا ارتقاي کيفيت استفاده نمايند هرگز نتوانستهاند موجب تغييرات دائمي شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمينه کاربرد روشها و ابزارهاي مختلف بودهاند که بر سرنوشت آنها تاثيرات استراتژيك نداشتهاند . سازمانها قبل از هر چيزي محتاج يک فلسفه مديريتي مناسب ميباشند .
تعريف مديريت جامع کيفيت (TQM)
مديريت جامع کيفيت فرايندي است متمرکز بر مشتريان ، کيفيتمحور ، مبتني بر حقايق و متکي بر تيمها که براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري ميشود .
ارکان فلسفي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟
1- فرايندگرايي : سازمان را فرايندي ميبينيم که در آن درونداد ، روند و بروندادي وجود دارد که همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند قرار ميگيرند . تقسيمبندي عمودي و سلسلهمراتبي وجود ندارد ؛ اگر فرايند بروندادي دارد همه در آن سهيم هستند .
2- مشتريمحوري : تمامي افرادي که روي فرايند کار ميکنند و آنها که نتيجه فرايند را کسب ميکنند در واقع همکار و شريک هستند و بايد کار کنند . اگر چنين نگرشي در سازمان حاکم گردد ، براي مشتريان سازمان جايگاه ويژهاي ايجاد ميشود و مشتري صاحب حق و احترام ميگردد . در اين گونه سازمانها سلامت جريان کار و سلامت فرايندها وابسته به مشتري و اظهارنظر اوست ،
3- ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها : با تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرايندها و سيستمها و توانمندسازي کارکنان ، تلاش ميشود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريان بهبود يابند .
در گام آتي اصول مديريت كيفيت جامع را بيان خواهيم نمود ...
گام سي و سوم
اصول مديريت جامع کيفيت (TQM) كدامند ؟
مديريت جامع کيفيت بر روي تعدادي مفروضات و اصول استوار است که آن را از ساير رويکردهاي مديريتي متمايز ميکند . اين فرضها و اصول عبارتند از :
1- فرايندها و سيستمها منشا بيشتر مشكلات مربوط به کيفيت ميباشد .
سازمانها شامل سيستمها و کارکنان مي باشند ؛ عملکرد کارکنان تحتتاثير تعامل همه اجزا و عناصر سيستمها است . مواد ، تجهيزات ، نيروي انساني ، سياستها ، روشهاي کاري و بالاتر از همه فرهنگ سازماني که تبلور ارزشها است ، بر نحوه ارائه خدمت تاثير ميگذارد . برآوردي محتاطانه نود درصد مشکلات را ناشي از سيستمها و ده درصد را مربوط به کارکنان مي داند . (دمينگ نودوشش درصد مشکلات را مربوط به سيستمها و فقط چهار درصد آنها را ناشي از کارکنان ميدانست) .کسب ديدگاه سيستماتيک به ما کمک ميکند تا بتوانيم مشکلات مربوط به سيستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهيم .
2- اگر عملکرد فرايندها و سيستمها درست باشد ، محصول يا خدمت بدون نقص خواهد بود .
ارتقاي واقعي عملکرد يک سازمان با درک کامل عملکرد فرايندها و سيستم و اصلاح دائمي آنها ، بر مبناي اطلاعات توليد شده توسط خود فرايندها و سيستمها امکانپذير است . ممکن است سوال شود که صلاحيتهاي حرفهاي کارکنان چه نقشي در ارتقاي کيفيت دارد ؛ بديهي است که صلاحيتهاي حرفهاي کارکنان حائز اهميت است اما ارزيابي عملکرد آنان بايد جزئي از عملکرد فرايندها و سيستمها باشد تا تاثير مثبت داشته ؛ بدون توجه به کارايي فرايندها و سيستمها نميتوان عملکرد کارکنان را ارزيابي کرد . ريشه مشکلات در سيستمهاست ؛ اگر سيستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد يافت ،
3- ارتقاي کيفيت فرايندي است که پايان ندارد .
ارتقاي کيفيت جرياني است که آغاز دارد ولي پايان ندارد . از يک طرف سازمانها بايد به نيازها و انتظارات در حال تغيير مشتريها پاسخ گويند و از سوي ديگر اجراي فرايندها و سيستمها در تعامل دائمي و پويا هستند ؛ بنابراين همواره ميتوان فرصتهايي را براي ارتقاي فرايندها و سيستمها پيدا کرد .
4- مشتري تعيينکننده نهايي کيفيت است .
بايد محور همه تلاشها و اقدامات يک سازمان پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان داخلي و خارجي باشد . در اينصورت مشتريان داخلي (کارکنان و مديران) علايق و خلاقيتها و استعدادهاي خود را در مسير ارتقاي عملكرد فرايندها و سيستمها و يافتن راههاي بهتر و موثرتر به کار ميگيرند . از طرف ديگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتريان خارجي به ارتقاي مستمر کيفيت خدمات منجر ميشود . هر کاري بدون در نظر گرفتن نيازها و انتظارات مشتريان (داخلي و خارجي) اگر چه ممکن است از نظر مديران کاري مفيد و بدون نقص باشد ، اما در واقع فاقد ارزش ميباشد .
5- اجراي مديريت جامع کيفيت به تعهد کامل سازماني نياز دارد .
بدون تعهد مديران ارشد و همه مديران اجرايي اتفاقي نخواهد افتاد يا اگر اتفاق افتاد ، دوام پيدا نخواهد کرد . بايد مديران شخصا مسئوليت مديريت جامع کيفيت را بر عهده گيرند . اولين چيزي که بايد اتفاق افتد اين است که رهبران فکري سازمان ، از مديريت جامع کيفيت درک درست و يکساني پيدا کنند ، سپس بايد محيطي به وجود آورند که تغيير و ارتقا در آن ممکن باشد بدين معني که هر کس هر روز در انديشه ارتقا باشد . ارتقاي فرايندها و سيستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود ، يعني ارتقا تبديل به يک ارزش شود و در زمره عادتها قرار گيرد ؛ فقط در چنين شرايطي است که کارکنان به کمال توانايي خود دست مييابند و سازمان چنان توانايي و ظرفيتي پيدا ميکند که جلوتر از نيازها و انتظارات مشتريهاي خود حرکت کند .
6- کارکنان کليد موفقيت اجراي مديريت جامع کيفيت ميباشند .
اگر چه کارکنان سهم بسيار اندکي در مشکلات مربوط به کيفيت دارند ولي نقش بسزايي در ارتقاي کيفيت به عهده دارند . کارکنان سرمايه اصلي سازمان ميباشند ؛ آنان کارها را انجام ميدهند بنابراين مشارکت آنان در تحقق مديريت کيفيت امري حياتي است . اگر نزديکترين افراد به فرايندها در تحليل عملکرد و تصميمگيريهاي مربوط به ارتقاي آنها دخالت داشته باشند ارتقاي مستمر کيفيت عملي خواهد شد . مشارکت کارکنان حاکي از وجود يک جو مناسب فرهنگي ميباشد که ميتواند همه کارکنان را در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان بسيج نمايند .
7- اجراي موفق مديريت جامع کيفيت محتاج کار تيمي و همکاري است .
کار تيمي يکي از مشخصات کليدي مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد دشوار خواهد بود . کار تيمي علاوه بر ترغيب مشارکت افراد ، هماهنگي و همکاري واحدهاي سازماني را نيز ممکن ميسازد . با استقرار تيمهاي ارتقا روي فرايندها سد مابين واحدهاي توليد يا ارائه خدمت از بين ميرود ، ارتباط بين آنها تسهيل ميشود و کارها سريعتر انجام ميگيرند ؛ به تدريج از ارتفاع هرم سلسله مراتبي سازمان کاسته ميشود و قدرت تصميمگيري و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل ميشود .
8- مديريت جامع کيفيت متکي بر سنجش عملکرد ميباشد .
سنجش و ارتقاي کيفيت به يكديگر گره خوردهاند و هر يک ، يک روي سکه ميباشند ؛ بنابراين ارتقاي کيفيت بدون سنجش معنا ندارد . بايد عملکرد فرايندها به صورت مستمر و بر اساس نشانگرهاي کليدي سنجش و ارتقا داده شوند . هر سنجش بايد در راستاي ارتقاي عملکرد و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان داخلي و خارجي باشد . اگر چه سنجشهاي دروني و بيروني مکمل يكديگر ميباشند اما سنجشهاي بيروني به دليل انتقال برداشتها و ديدگاههاي مشتريان به درون سازمان حائز اهميت بيشتري هستند ،
9- پيشگيري از بروز نقص ، کليد دستيابي به کيفيت است .
در سازمانهاي سنتي بيشترين وقت مديران و کارکنان صرف حل مشکلاتي ميشود که هر روز اينجا و آنجا به وجود ميآيد و کمترين توجهي به ريشه مشکلات نميشود . عبارت مشکلات تمامشدني نيستند يک عبارت رايج در ميان مديران سنتي است . در سازماني که در آن مديريت جامع کيفيت پياده شده است حل ريشهاي مشکلات و پيشگيري از آنها در وظايف روزانه کارکنان ادغام ميشود . کارکنان با اصلاح و ارتقاي فرايندها سرچشمه مشکلات را مي خشکانند . ساده کردن روشهاي انجام کار ، استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرايندها به پيشگيري از بروز مشکلات کمک مينمايد .
10- اجراي مديريت جامع کيفيت محتاج برنامهريزي است .
برنامهريزي استراتژيک بر مبناي کيفيت ، از ضروريات انکار ناپذير براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت در سازمانها ميباشد . برنامهريزي بلندمدت حاکي از آن است که مديريت براي استفاده از منابع کامل مديريت جامع کيفيت ثبات قدم و عزم راسخ دارد . اولين قدم براي برنامهريزي تعيين فلسفه وجودي سازمان (براي چه هستيم؟) ، دورنما (به کجا ميخواهيم برسيم؟) و رسالت سازمان (چه ميکنيم؟) ميباشد . وظيفه مهم برنامهريزي استراتژيک بر عهده مديران ارشد سازمان ميباشد .
در گام آتي از عناصر ساختاري مديريت كيفيت خواهيم گفت ...
گام سي و چهارم
عناصر ساختاري مديريت جامع کيفيت كدامند ؟
اهم عناصر ساختاري عبارتند از :
1- تعهد مديريت ارشد :
براي رهبري و حمايت از تلاشهاي مديريت جامع کيفيت ، فرهنگسازي و نهادينه کردن آن در سازمان ضروري است ،
2- ساختار حمايتي :
ايجاد يک ساختار مديريتي جداگانه براي تعيين الويتها و پايش اجراي مديريت جامع کيفيت ضروري است . معمولا شوراي کيفيت يا کميته ارتقاي کيفيت به عنوان يک ساختار حمايتي و تسهيلکننده با مشارکت تيم مديريت ارشد ايجاد ميشود .
3- تيمهاي ارتقا :
اگر فلسفه مديريت جامع کيفيت به درستي درک شود بايد در اجراي آن ، تيمهاي فرابخشي با عضويت صاحبان فرايندها از واحدها و بخشهاي مختلف سازماني تشكيل شوند و سنجش ، پايش ، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندهاي اصلي و کليدي را بر عهده گيرند .
4- روش و ابزار ارتقا :
بايد براي ارتقاي فرايندها يک روش علمي توام با ابزار ساده و کاربردي وجود داشته باشد و همه مديران و کارکنان نيز در رابطه با استفاده از روش و ابزار موردنظر آموزش بينند ؛ وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ايجاد مينمايد .
5- روشها و ابزار آماري :
استفاده از روشها و ابزار آماري از جمله کنترل آماري فرايند ، براي سنجش ،پايش ، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندها ضروري است ؛ به عبارت ديگر ارتقاي عملکرد فرايندها بايد مبتني بر حقايق باشد .
6- مهارتهاي انساني :
چون مديريت جامع کيفيت يک رويکرد مديريتي مبتني بر کارکنان است بنابراين بايد مهارتهاي لازم براي برقراري ارتباط ، انگيزش حل تضادها و مواردي ازين دست وجود داشته باشد .
7- روشي براي انتقال صداي مشتريها به داخل سازمان :
براي آن که نيازها و انتظارات مشتريان به ويژگيهاي کيفي خدمت تشکيل شود ازQuality Function Deployment استفاده ميشود .
8- مهندسي مجدد فرايند :
گاهي لازم است براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان ، فرايندها از نو پايهريزي شوند ؛ اين اقدام را مهندسي مجدد فرايند مينامند .
9- نظام ارتباطي موثر و کارآمد :
براي اجراي مديريت جامع کيفيت وجود يک نظام ارتباطي موثر و کارآمد ضروري است . نظام ارتباطي بايد حول محور پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان (داخلي و خارجي) شکل گيرد . تار و پود همه تلاشهاي ارتقاي کيفيت و رشته اتصال مغزها و دلهاي کارکنان و مديران نظام ارتباطي است ؛ به همين دليل در سازمانهايي که مديريت جامع کيفيت پياده ميشود به کارآمدي نظام ارتباطي اهميت فوقالعادهاي داده ميشود .
10- نظام تقدير و تشويق :
وجود نظام تقدير و تشويق موثر و حساس نيز يکي از ساختارهاي موردنياز براي اجراي مديريت جامع کيفيت ميباشد . اگر چه خود فلسفه فرايندگرا ماهيتا انگيزش دروني کارکنان را تقويت مينمايد اما مديريت نيز براي نشان دادن علاقه و حمايت خود بايد مناسبترين روشها را براي تقدير و تشويق از تيمهاي ارتقا انتخاب نمايد ؛ هر بار تقدير يا تشويق مناسب ، روح جديدي در کالبد کارکنان ميدمد .
در گام آتي از مراحل اجرايي مديريت جامع كيفيت خواهيم گفت ...
گام سي و پنجم
مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟
اجراي مديريت جامع کيفيت بايد تدريجي و طي مراحلي انجام گيرد . از زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول ميکشد . هيچ راه ميانبري براي کوتاه کردن اين فاصله زماني وجود ندارد . براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد .
براي اجراي مديريت جامع کيفيت در جمهوري اسلامي ايران يک الگوي شش مرحلهاي ارائه ميشود اما بايد توجه کنيم که مرزبندي کاملا مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمانهاي مختلف ممکن است اين مراحل را با سرعتهاي متفاوت طي کنند . شروع صحيح اجراي مديريت جامع کيفيت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقيت ميباشد .
مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت :
1- مرحله آگاهي
در اين مرحله تواناييهاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي ميشوند و درباره اجراي مديريت جامع کيفيت تصميمگيري به عمل ميآيد . در پايان اين مرحله لازم است مديريت ارشد درک روشن و کاملي از مديريت جامع کيفيت و روشهاي جامع کيفيت و روشهاي دستيابي به آن پيدا کرده باشد ؛ بدين منظور شرکت در دورههاي آموزشي ، مطالعه مقالات و کتابهايي درباره مديريت جامع کيفيت ضروري ميباشد . تشکيل يک تيم کاري متشکل از مديران ارشد براي ارزيابي سازماني و تهيه پيشنهادي براي تصميمگيري درباره اجراي مديريت جامع کيفيت لازم است ،
زماني که مديران ارشد تعهد خود را به اجراي مديريت جامع کيفيت نشان دادند بايد به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغيير پاسخ دهند . بايد باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مديريت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع کيفيت و نتايج موردانتظار از اجراي آن ، زمينه پذيرش آنرا در کارکنان به وجود آورد . بنابراين مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغيير ميباشد . اين مرحله معمولا بيش از يک سال طول ميکشد !
2- مرحله کسب دانش و مهارتها
در اين مرحله پايههاي مديريت جامع کيفيت ريخته ميشود ؛ بدين معني که ابزار و روشهاي ارتقاي مستمر کيفيت آموزش داده ميشوند ؛ براي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي کيفيت برنامهريزي ميشود ؛ اولين علايم کار تيمي ظاهر ميشود و نهايتا آنكه سازمان به سنجش و پايش کيفيت اقدام ميکند .
کارهايي که در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از :
Ø ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر کيفيت و دانش ارتقا .
Ø ايجاد صلاحيتهاي لازم در کارکنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت جامع کيفيت ، ويژکيهاي فرايندها و اهميت کار تيمي براي ارتقاي آنها .
Ø ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر کيفيت ؛ بدين منظور بايد برنامهاي تدوين و اجرا گردد که در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و کارکنان ايجاد شود .
Ø مشخص کردن مشتريان و تعيين نيازها و انتظارات آنان . هر واحد بايد فرايندهاي کليدي و مشتريهاي آنها را تعيين کند ، سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا کسب پس خوراندهاي منظم ، نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين نمايد .
Ø انتخاب يک روش ارتقاي کيفيت ؛ روش FOCUS-PDCA پيشنهاد ميشود .
Ø تشکيل تيمهاي ارتقاي کيفيت و آموزش آنان .
Ø ارتقاي تعدادي فرايند کليدي جهت کسب تجربه .
3- مرحله برنامه ريزي بلند مدت
مديريت جامع کيفيت يک فلسفه مديريتي جامع بلندمدت و پويا ميباشد . براي استفاده از منافع کامل آن بايد برنامهريزي بلندمدت به عمل آيد . در اين مرحله فعاليتهاي زير انجام مي گيرند :
Ø يک ارزيابي دروني کيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف .
Ø تعيين رسالت و دورنماي سازمان .
Ø تعيين اهداف بلندمدت و استراتژيهاي دستيابي به آنها .
Ø تدوين شيوه ارزشيابي برنامه .
بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي ، فرهنگ سازماني با ارزشهاي اساسي مديريت جامع کيفيت سازگار باشد . وجود جو اعتماد ، تفکر قدرت بخشيدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقاي فرايندها ، اعتماد به کار تيمي و بهبود عملکرد فرايندها و بطور کلي باور فلسفه مديريت جامع کيفيت و منافع درازمدت آن از شرايط اساسي براي برنامهريزي استراتژيک تلقي ميشوند ؛ بنابراين مرحله دوم يعني مرحله کسب دانش و مهارت تا زماني ادامه مييابد که جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد .
4- مرحله برنامهريزي تفصيلي
در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلندمدت ، برنامههاي يکساله تدوين مينمايند . در اين مرحله بخشها و واحدها بايد وظايف زير را به انجام رسانند :
Ø فرايندهاي اساسي خود را تعيين کنند .
Ø مشتريان فرايندها را مشخص نمايند .
Ø نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين کنند .
Ø فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب نمايند .
Ø اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم کنند .
Ø تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشکيل دهند .
Ø نشانگرهاي ارتقاي کيفيت را تعيين نمايند .
5- مرحله اجرا
در اين مرحله بخشها و واحدها برنامههاي سالانه خود را اجرا ميکنند . در اين مرحله بايد فعاليتهاي زير انجام شوند :
Ø تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند .
Ø يک سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود .
Ø يادگيري در عمل ترغيب گردد .
Ø موانع و مشکلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود .
Ø يک سيستم تقدير و تشويق کارآمد به وجود آيد .
Ø پيشرفتها پايش شوند .
Ø دستاوردها حفظ گردند .
6- مرحله ارزشيابي
بايد سالانه از برنامههاي ارتقاي کيفيت ارزشيابي به عمل آيد تا علل موفقيتها و احيانا شکستها مشخص گردد . اگر چه مديران و کارکنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامهها بيشتر شاد ميشوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده ميباشند ؛ هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي کسب تجربه و يادگيري فراهم نمايد ...
در گام آتي از مهندسي مجدد خواهيم گفت ...
